Recaudar el presupuesto de todo un año en 24 horas es un reto para cualquier organización, y es la realidad de Teletón Uruguay desde sus inicios. Sin embargo, Teletón no solo persigue su meta económica año tras año, sino que avanza con pasos firmes.
Hasta el día de hoy, Teletón suma 16 años de trabajo por la rehabilitación infantil en el país en dos centros de atención: uno en Montevideo y otro en Fray Bentos. Allí han atendido a más de 5.100 niños, niñas y adolescentes en aproximadamente 514.320 intervenciones terapéuticas, realizadas por más de 110 médicos, técnicos y administrativos. La institución también cuenta con certificación ISO 9001 que renuevan anualmente y está en proceso de obtener una nueva certificación internacional en rehabilitación.
¿Cómo se logra esto? En esta edición del Business 360, entramos a Teletón de la mano de Germán Lombardi, Gerente General de la institución y alumni de UCU Business School, para saber más.
¿Cuáles son las fortalezas que permiten a Teletón alcanzar su objetivo de recaudación?
Creo que una de las principales fortalezas es la buena reputación de la marca, que se ha construido a lo largo de toda su historia. Una de las cosas que a mí me llama la atención es que, el día de la Teletón, que hay muchísimo tráfico en redes sociales, el 99% de los comentarios son positivos y el 1% de comentarios negativos los responden los usuarios de Teletón defendiendo a la institución que conocen bien. Siempre es así. Obviamente hay una respuesta institucional, pero es realmente un orgullo que los usuarios y sus familias tomen ese rol, ya que son para quienes trabajamos día a día.
En los hechos, otro de nuestros pilares fundamentales es la transparencia en el manejo de la información y de las finanzas: los balances son públicos y se pueden consultar en la web de Teletón.
¿Cómo se gestiona el presupuesto de todo un año cuando se recauda en un solo día?
Recaudar el 90% o más del presupuesto de Teletón en 24 horas de programa es muy estresante y presenta dos dificultades principales: la primera es que el cambio en el consumo de medios a nivel mundial ha hecho que la cantidad de público a la que se le llegaba a través de la televisión como medio masivo ya no sea tanta, debido a la gran competencia existente con las plataformas de streaming. En segundo lugar, nos encontramos con que la renovación de la audiencia se encuentra principalmente en las redes sociales, que son el punto de encuentro de los más jóvenes, por lo cual estamos atravesando hace años el proceso de redefinición de estrategia comunicacional en este sentido, lo cual ha sido un camino difícil de transitar.
Por el lado de los costos, trabajamos muchísimo en reducir al mínimo todo lo posible, sin impactar la calidad de la atención. Hemos optimizado hasta el punto en el que redefinimos rutinas de limpieza y de seguridad, cambiamos la tecnología de iluminación y calefacción y nos encontramos en proceso de instalar paneles solares con el objetivo de ser autosustentables en cuanto a la electricidad que consumimos.
Respecto a la gestión financiera, Teletón invierte en instrumentos financieros que no impliquen un riesgo de capital, que nos ayuden a cubrir la inflación y aumentar un poco más la rentabilidad. Hemos generado una ingeniería financiera con la cual vamos jugando con los plazos para correr determinados procesos e invertir en otro tipo de instrumentos que nos aseguran rentabilidad y nos han dado buenos resultados.
A pesar de estas medidas, la sostenibilidad de la institución pende del hilo de la recaudación el día del programa. Para resolver esto, creemos que Teletón debería tener la posibilidad de recibir una contraprestación por los servicios que ofrece. Consideramos que la salida sería ingresar formalmente al sistema de salud a través de la Ley de Centro de Referencia. La ley establece que, para determinadas patologías con un nivel de prevalencia bajo o que requieran altísima especialización, como las que se atienden aquí, debe existir un centro de referencia al cual todo el sistema primario debe derivar. Esto sucede en los hechos, pero necesitamos la formalización para asegurar la viabilidad de Teletón.
Esta salida nos daría muchísima tranquilidad porque aseguraríamos la operatividad y lo recaudado en el programa se destinaría a crecer, incorporar la tecnología, el mantenimiento de la infraestructura, etc. Cosas que en algún punto se vienen relegando por la falta de fondos. Ese es un aspecto medular de nuestro plan estratégico y estamos agotando todas las vías para alcanzarlo.
¿Cuáles son algunos de los logros más recientes de Teletón?
El año pasado recibimos la donación de un sistema robótico de altísima tecnología (Lokomat) que no existe en Uruguay. Es un robot que asiste al caminar y favorece la rehabilitación a través de programas de inteligencia artificial que proporcionan el apoyo necesario y personalizado para el plan de recuperación de cada niño que lo requiera. Es un robot muy costoso del entorno a los 550.000 dólares. Este es un salto muy grande en cuanto a calidad de atención y tecnología en Uruguay. Estamos en el proceso de finalización de la importación para recibirlo e instalarlo.
Luego, hace tres años decidimos comenzar a ampliar el foco y potenciar el eje de la inclusión, que es el fin último de la rehabilitación que hacemos en Teletón. Dictamos un curso virtual de inclusión educativa que va enfocado a docentes de escuelas o liceos en todo el país que pueden llegar a tener en su clase a un niño con discapacidad y no tienen herramientas para manejar la situación. Ya van tres ediciones y más de 400 docentes formados. Por otro lado, recientemente nos comunicaron que ganamos un proyecto para llevar adelante cursos sobre inclusión laboral de la mano de Inefop.
¿Cómo incorporan la tecnología en sus servicios?
Desde el punto de vista de la rehabilitación, nosotros buscamos estar lo más a la vanguardia posible. En los hechos lo estamos porque contamos con el único laboratorio de marcha pediátrico en Uruguay, con un laboratorio de realidad virtual con consolas y lentes de última generación y diversos productos de apoyo, muchos de los cuales hemos recibido como donaciones. También estamos por incorporar el Lokomat, el robot que les mencionaba previamente.
Por otro lado, contamos con un departamento de ingeniería con el quisiéramos armar un proyecto de centro de innovación para fabricar, desde Teletón, productos hechos en Uruguay que quizás ya existen en el mercado y en el mundo, pero ofrecerlos a bajo costo. Todavía no estamos en capacidad de hacerlo por temas de presupuesto, pero la idea es que ese centro de innovación trabaje en conjunto con universidades y startups para buscar la forma de que, desde Teletón, se puedan fabricar los productos. Si bien en Teletón contamos con equipamiento muy bueno para rehabilitación, creemos que podemos aportar un grano de arena adicional en cuanto a hacer más accesible la tecnología.
¿Qué significa para ti ejercer un cargo de liderazgo en una organización con el prestigio de Teletón?
En mi caso, me resulta una responsabilidad muy importante. Llevar adelante una institución con el objetivo de Teletón, que es el de cambiar vidas y perseguir la inclusión de cada niño y niña con discapacidad, tiene sus enormes desafíos. La responsabilidad es todavía mayor cuando piensas en que los fondos a través de los cuales se sustenta la institución son donación de la ciudadanía que confía en el trabajo de Teletón.
También tengo presente que, si bien Teletón no es una organización pública, sí tiene mucha exposición. En este sentido, es muy importante mantener siempre una línea de conducta porque mis actitudes pueden impactar directamente en la reputación de la institución, entonces intento cuidar esto al máximo.
¿Qué aprendizajes puede compartir Teletón con otras instituciones?
Para nosotros el foco es hacer las cosas bien y si no, no hacerlas. Para esto, el equipo que logramos armar es clave porque ser parte de este equipo significa que, si bien hay que tener un perfil social, también se necesita una marcada orientación a brindar servicios de calidad y excelencia.
Hoy en día, además de contar con excelentes profesionales en el área técnico/médica, contamos también con un equipo muy sólido de comunicación, recaudación, compras, administración y finanzas. En ese sentido, considero que estamos en el mejor momento tanto en capacidades como en clima laboral y creo que eso hace que fluya todo muchísimo más. Me parece que armar un equipo sólido es fundamental para cualquier organización.
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