Invierte unos pocos cientos de dólares en la carrera de una persona talentosa; luego observa cómo esa persona llega a dirigir una filantropía mundial.
Publicación original en Forbes - Agosto 2021
¿Quién no invertiría? Al fin y al cabo, ayudar a una persona a prosperar es intrínsecamente gratificante, ¿no es verdad? Y mucho más cuando esa persona llega a niveles tan altos.
El problema es que no hay garantía que el tiempo, la energía o el dinero que uno invierte en otra persona nos compense alguna vez tan fastuosamente. Identificar el talento seguro implica algo de ciencia, pero también implica tomar un riesgo, escuchar tus instintos y a veces, evitar la burocracia y los protocolos.
Entonces, aprendemos de la inspiradora y poco probable vida de Vartan Gregorian, quien murió este mismo año luego de haber dirigido instituciones icónicas como la Universidad Brown, la Biblioteca Pública de Nueva York y la Corporación Carnegie de Nueva York.
Pero antes de ser todo eso, era una inmigrante desaliñado y empobrecido cuyo avión recién había aterrizado en Nueva York. Había perdido su pasaje a California e intentó por todos los medios convencer a un escéptico agente de control de que perdería una beca muy codiciada en Stanford si no llegaba a inscribirse al día siguiente.
¿La solución del 2021? Sacar un celular y mostrar un ticket electrónico. Pero esto ocurrió en el año 1956. Los celulares y los tickets electrónicos eran ciencia ficción.
Sin embargo, en vez de llamar a Seguridad o de sacarse de encima a este joven, el agente de control ignoró las reglas – no, en realidad, rompió las reglas- y discretamente le entregó al joven Gregorian un ticket. Y el resto, como dicen….
Esta encantadora historia podría parecer totalmente irrelevante para la vida gerencial. Pero el dilema al que se enfrentó ese agente de control pone de manifiesto un desafío de la vida real al que todos los gerentes se enfrentan: si nunca te arriesgas, algunas personas talentosas nunca tendrán una oportunidad.
Seguramente, las empresas han avanzado mucho en la profesionalización de la identificación de talentos, empleando recursos que van desde pruebas psicométricas avanzadas y evaluaciones de 360 grados a entrevistas perfeccionadas y protocolos de control anuales.
Tomamos decisiones malas e injustas cuando ignoramos estas herramientas. Pero también vamos por mal camino si asumimos que estas herramientas son perfectas. Yo dirigí a muchas personas, usé todas las herramientas a conciencia y aun así tomé malas decisiones. Recuerdo un empleado en particular, por ejemplo, cuya carrera realmente despegó… después de haberlo promocionado para un ascenso y se fue a trabajar a otro lugar.
Y un problema aún peor también nos acecha: Nuestros procesos y herramientas teóricamente “objetivos” a veces han servido para beneficiar a aquellos cuyo nivel social y económico les dio muchas ventajas temprano en la vida, como buenas conexiones, pasantías y oportunidades de enriquecimiento. Convencidos de que estábamos privilegiando al talento y al mérito, a veces hemos premiado al privilegio, o a una “correcta” apariencia, forma, género, color o habilidad del lenguaje.
Para continuar con la analogía con la que empecé este ensayo: Todos hemos dejado a algunos Vartan Gregorians abandonados en la puerta de embarque en vez de correr el riesgo como líderes y darles el pase que podría haber revelado su grandeza.
La solución no es levantar las manos, desechar el proceso y recurrir a los instintos: Una confianza ciega en los instintos es parte de lo que metió a las empresas (y a la sociedad) en problemas en primer lugar.
Por el contrario, empleemos todas las herramientas a conciencia, pero también demostremos la actitud correcta, de tres maneras específicas.
Debemos entender que el dirigir personas implica una confianza sagrada. Vamos mal cuando la gestión se convierte en alimento del ego (“Mira a cuántas personas dirijo”) o en un cálculo estrictamente financiero (“Invertiré en un miembro del equipo si puedo proyectar la amortización a corto plazo”). Por el contrario, la forma de pensar del gerente deberías ser: “¿Para qué estoy en este trabajo sino es para desarrollar el talento de todos aquellos que tengo a mi cargo, a quienes lidero?”).
No te fijes en tu instinto (y en lo que te dice) de entrada: El buen criterio para la gestión invariablemente incluye tomar riesgos calculados, incluyendo a las personas. Mi carrera prosperó solamente porque durante la misma los gerentes me dieron oportunidad de hacerlo. Todos nos hemos visto beneficiados por mentores o gerentes que vieron algo en nosotros antes de que tuviéramos la confianza y la oportunidad de demostrárselo a la empresa. Has lo mismo por los demás.
No te olvides de dónde vienes, o de aquellos que te ayudaron en el camino. Gregorian intentó muchas veces rastrear a ese agente de control del aeropuerto, el que le “dio su futuro”, como él mismo lo dijo una vez. Su conciencia permaneció intranquila hasta que finalmente pudo ofrecerle una especie de reconocimiento en su autobiografía. Del mismo modo: no te olvides de agradecerle a aquellos que promovieron tu carrera, y nunca te canses de recordarle a los miembros de tu equipo que una cultura de equipo colaborativa redundará en beneficio de todos.
Piénsalo de esta manera: ¿Qué epitafio quieres al final de tu carrera como gerente, “¿Aquí yace (nombre del gerente) que dejó a gente increíblemente talentosa en su lugar”, o “Aquí yace un gerente que tenía gran talento para su futuro?
